Der Zweck der Füh­rung besteht in der Beein­flus­sung der Ein­stel­lung und des Ver­hal­tens von Men­schen zur Ziel­er­rei­chung. Dazu steht eine Viel­zahl an Hilfs­mit­teln — wie Füh­rungs­sti­le und Metho­den — zur Ver­fü­gung. Füh­rung umfasst dar­über hin­aus jedoch einen wei­te­ren wesent­li­chen Aspekt, ohne den das gro­ße Leis­tungs­po­ten­zi­al des Teams nicht aus­ge­schöpft wer­den kann: Die per­sön­li­che Hal­tung der Füh­rungs­kraft.

Der Begriff Manage­ment­kom­pe­tenz bezeich­net die Fähig­keit, Manage­ment­funk­tio­nen wie Pla­nung, Orga­ni­sa­ti­on, Füh­rung und Kon­trol­le erfolg­reich — und zwar gemes­sen an den Zie­len der Orga­ni­sa­ti­on — aus­zu­üben. Dem­nach sind Füh­rungs­kom­pe­ten­zen Teil der Manage­ment­kom­pe­ten­zen; das Verb “füh­ren” umfasst die Bedeu­tung “lei­ten”, “die Rich­tung bestim­men”, “in Bewe­gung set­zen”. Der Zweck der Füh­rung besteht also in der Beein­flus­sung der Ein­stel­lung und des Ver­hal­tens von Men­schen zur Ziel­er­rei­chung. Der Füh­rungs­er­folg wird in Unter­neh­men zumeist mit dem Errei­chen bestimm­ter Kenn­zah­len gemes­sen.

Was mir immer wie­der auf­fällt, ist, dass bei “Manage­ment” und “Füh­rung” vie­le Men­schen erst ein­mal an “Werkzeuge”/ “Metho­den” (z.B. Kenn­zah­len, Pro­zes­se, Team- und Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, extrinsi­sche Moti­va­ti­on wie finan­zi­el­le Anrei­ze, Über­ga­be von Ver­ant­wor­tung usw.), “Füh­rungs­sti­le” (z.B. auf­ga­ben­ori­en­tiert, ziel­ori­en­tiert, situa­tiv, trans­for­ma­tio­nal, agil), fach­li­che Kom­pe­ten­zen (Fach­wis­sen, Ana­ly­se-, Orga­ni­sa­ti­ons-, Ent­schei­dungs­fä­hig­keit, Risi­ko­be­wusst­sein) und Ähn­li­ches den­ken. Sicher, die­se Hilfs­mit­tel kom­pe­tent anzu­wen­den, gehört zum erwar­te­ten Hand­werks­zeug von Füh­rungs­kräf­ten. Das Gute dar­an ist, die Anwen­dung von Werk­zeu­gen, Metho­den und Füh­rungs­sti­len kann über rei­ne Wis­sens­ver­mitt­lung von jedem Men­schen for­mal erlernt wer­den. Es gibt dazu sehr gute Bücher und Semi­na­re, so dass ich hier­auf nicht wei­ter ein­ge­he. Mei­ne Absicht ist es viel­mehr, auf Basis mei­ner eige­nen über 30-jäh­ri­gen Füh­rungs­er­fah­run­gen dar­auf auf­merk­sam zu machen, was “gute Füh­rung” über die­se for­ma­le Grund­la­ge hin­aus erfolg­reich machen kann und was die Men­schen, die davon betrof­fen sind, mög­li­cher­wei­se dar­an schät­zen.

Wann wer­de oder bin ich Füh­rungs­kraft? Das ist dann der Fall, wenn ich mich als Exper­te selbst­stän­dig mache und ein Unter­neh­men grün­de — viel­leicht mit Part­ner oder sogar mit ein oder zwei Mit­ar­bei­tern. Oder ich bin in einem Unter­neh­men tätig und die Ver­ant­wort­li­chen die­ser Orga­ni­sa­ti­on ver­lei­hen mir eine “Amts­au­to­ri­tät”, also eine bestimm­te hier­ar­chi­sche (Macht-) Posi­ti­on. Für die­se Art Füh­rung reicht es aus, auf die dienst­li­che Stel­lung und die Dis­zi­pli­nar­ge­walt zu ver­wei­sen. Besit­ze ich Fach­wis­sen, ent­spricht das der “Fach­au­to­ri­tät”. Wenn ich dar­über hin­aus sozia­le Kom­pe­ten­zen (“Emo­tio­na­le Intel­li­genz” usw.) mit­brin­ge, dann spricht man von “Per­so­nal­au­to­ri­tät”.

Mei­ne Über­zeu­gung ist, dass die Kom­bi­na­ti­on aus allen drei “Auto­ri­tä­ten” eine erfolg­rei­che Füh­rungs­kraft aus­macht. Manch­mal müs­sen Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, die eine Amts­au­to­ri­tät erfor­dern. Ein gewis­ses Maß an Fach­wis­sen wird benö­tigt, um betriebs­wirt­schaft­lich erfolg­reich zu sein sowie die Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit und das Team wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Mei­ner Ein­schät­zung nach wird das not­wen­di­ge Maß an Fach­wis­sen häu­fig zu hoch bewer­tet, denn die Füh­rungs­kraft muss nicht in allen The­men­ge­bie­ten der bes­te Exper­te sein; wofür hat sie sonst Mit­ar­bei­ter, die die Exper­ten­rol­len ein­neh­men und für Ent­las­tung sor­gen soll­ten? Das Team dahin zu ent­wi­ckeln, selbst­stän­dig Fach­wis­sen anzu­wen­den und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln sowie in kri­ti­schen Situa­tio­nen schnel­le Ent­schei­dun­gen ohne hem­men­de Dis­kus­si­on enga­giert mit­zu­tra­gen und umzu­set­zen: Das ist mei­nes Erach­tens nach die eigent­li­che Her­aus­for­de­rung für eine Füh­rungs­kraft.

Eine sol­che Her­aus­for­de­rung zu meis­tern, erfor­dert eine in sich gefes­tig­te Per­sön­lich­keit, die authen­tisch ist und das auch “lebt”. Gera­de in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten stel­le ich immer wie­der fest, dass sich Füh­rungs­kräf­te auf die “ein­fa­che­re” Amts- und Fach­au­to­ri­tät stüt­zen, um mög­lichst gerad­li­nig die Zie­le des Unter­neh­mens zu errei­chen. Die Unter­neh­mens­zie­le wer­den jedoch nicht durch die juris­ti­sche Per­son “Unter­neh­men” for­mu­liert und erreicht, son­dern von Mit­ar­bei­tern mit ihren eige­nen (Wert-) Vor­stel­lun­gen, Bewer­tun­gen, Abhän­gig­kei­ten und Inter­es­sen. Ohne Per­so­nal­au­to­ri­tät — die natür­li­che Auto­ri­tät — errei­che ich die Mit­ar­bei­ter nicht; ein schlag­kräf­ti­ges Team lässt sich mit ange­le­se­nen Wort­hül­sen oder mit Druck­auf­bau nicht erfolg­reich bil­den.

Es gibt eine Rei­he von Füh­rungs­kräf­ten, denen es wich­tig ist, Vor­bild zu sein, Mit­ar­bei­ter in wert­schät­zen­der Wei­se zu füh­ren und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Sie brin­gen neben ihrem oben beschrie­be­nen pro­fes­sio­nel­len Hand­werks­zeug für Füh­rung ihre Fähig­kei­ten zur Kon­flikt­lö­sung sowie eige­ne Kon­flikt­fä­hig­keit mit, sie sind bezie­hungs- und kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig. Sie bewer­ten Empa­thie nicht als Füh­rungs- oder Durch­set­zungs­schwä­che, sie wol­len über­zeu­gen und nicht über­re­den. Ent­schei­dun­gen müs­sen nicht immer hun­dert­pro­zen­tig betriebs­wirt­schaft­lich nach­weis­bar und nach allen Sei­ten abge­si­chert sein, Intui­ti­on hat einen eige­nen Stel­len­wert.

Wenn Sie selbst Füh­rungs­kraft sind, wel­chen Anspruch stel­len Sie an Füh­rung? Nicht ohne Grund wird heu­te wie­der auf die Gewalt­freie Kom­mu­ni­ka­ti­on nach Mar­shall B. Rosen­berg hin­ge­wie­sen. Denn gera­de beim Füh­ren wird noch zu häu­fig ver­ba­le Gewalt (Demü­ti­gung, Ver­let­zung, Dro­hung) ange­wen­det.

Inter­es­sant emp­fin­de ich in die­sem Zusam­men­hang, dass im Zen auf die 3 Regeln des Respekts hin­ge­wie­sen wird.

  • Respekt gegen­über sich selbst: Bin ich authen­tisch im Denken/ Fühlen/ Han­deln und mir gegen­über respekt­voll (Kör­per, Geist, See­le)?
  • Respekt gegen­über Ande­ren: Behand­le ich ande­re Men­schen wert­schät­zend und neh­me ihre Erfah­run­gen, Bedürf­nis­se und Gefüh­le ernst?
  • Respekt gegen­über Handlungen/ Taten: Ist mir bewusst, dass Hand­lun­gen und Taten einem Ursa­che-Wir­kung-Kreis fol­gen und auf Basis mei­ner eige­nen Wirk­lich­keit bewer­tet wer­den?

Wenn es um das Ver­bes­sern der Manage­ment- und Füh­rungs­kom­pe­ten­zen geht, dann liegt mei­nes Erach­tens nach ein gro­ßer Schwer­punkt neben der pro­fes­sio­nel­len Anwen­dung des Hand­werks­zeugs dar­in, respekt­voll mit natür­li­cher Auto­ri­tät zu füh­ren. Das erscheint mög­li­cher­wei­se anstren­gend zu sein, lohnt sich jedoch, da sich die Leis­tun­gen des Teams deut­lich ver­bes­sern und auch wirt­schaft­lich mess­ba­re Zie­le bes­ser erreicht wer­den — nicht obwohl, son­dern gera­de weil wert­schät­zend und “weich” geführt wird. Wir Alle ken­nen die Ano­ma­lie des Was­sers: Neben den ver­schie­de­nen Aggre­gat­zu­stän­den hat es die Eigen­schaft, einer­seits weich und ande­rer­seits hart zu sein. Eine Füh­rungs­kraft kann Empa­thie zei­gen (“weich” sein) und gleich­zei­tig oder sogar bes­ser “har­te” wirt­schaft­li­che Unter­neh­mens­zie­le errei­chen!

Ich freue mich über Ihr Feed­back, gern per­sön­lich,
herz­lichst
Ihr Chris­ti­an Nour­ney