Füh­rung — Mit­ar­bei­ter­füh­rung ein not­wen­di­ges Übel?!

Füh­ren Sie Men­schen? Wie füh­ren Sie Men­schen? Füh­ren Sie Men­schen ger­ne? Oder sehen Sie Füh­rung in Zei­ten von “VUCA-World”, “Hol­acra­cy” usw. als voll­kom­men über­holt an?

VUCA: Vulnerability/ Ver­wund­bar­keit, Uncertainty/ Unsi­cher­heit, Complexity/ Kom­ple­xi­tät, Ambiguity/ Mehr­deu­tig­keit

Hol­acra­cy: Ent­schei­dungs­fin­dung nach dem “Prin­zip der Inte­gra­ti­ven Ent­schei­dungs­fin­dung”, nach Bri­an Robert­son

Eigent­lich lässt sich über Mit­ar­bei­ter­füh­rung nichts Neu­es mehr sagen — wir fin­den Fach­li­te­ra­tur, Semi­nar­an­ge­bo­te und Foren­bei­trä­ge zur Genü­ge.

Und eigent­lich sind Füh­rungs­kräf­te (fast) Alle auch Mit­ar­bei­ter (gewe­sen) und besit­zen eine kla­re Vor­stel­lung davon, wie sie selbst geführt wer­den wol­len.

Und eigent­lich schrei­ben sich (fast) alle Unter­neh­men in Deutsch­land “auf die Fah­ne”, Mit­ar­bei­ter nach den neu­es­ten Erkennt­nis­sen zu füh­ren. Schließ­lich fin­det sich bei den kom­mu­ni­zier­ten Unter­neh­mens­wer­ten immer auch min­des­tens ein Wert, der den Umgang mit und die Ein­bin­dung in Ent­schei­dungs­pro­zes­se von Mit­ar­bei­tern in wert­schät­zen­der Wei­se beschreibt.

Also, eigent­lich ist doch damit Alles gut!?

Mei­ne Wahr­neh­mung ist jedoch, dass trotz Fach­li­te­ra­tur, Semi­na­ren, Foren­bei­trä­gen, selbst erleb­ten Erfah­run­gen und ver­öf­fent­lich­ten Unter­neh­mens­wer­ten spä­tes­tens im Fall von (gefühl­tem) äuße­rem Druck sehr häu­fig auf einen auto­ri­tä­ren, herr­schaft­li­chen Füh­rungs­stil “umge­schal­tet” wird. Sicher, dies kann im ers­ten Moment eine ein­fa­che und sehr wirk­sa­me Metho­de sein, um sein Ziel schnell zu errei­chen. Und es gibt eine Rei­he von Situa­tio­nen — ins­be­son­de­re, wenn es um Men­schen­le­ben geht -, bei denen eine kla­re “auto­ri­tä­re” (= kon­se­quen­te, ziel­ge­rich­te­te) Anspra­che unum­gäng­lich ist.

Aber: Ist ein sol­cher Füh­rungs­stil in jeder Situa­ti­on und vor Allem auf Dau­er ziel­füh­rend? Es gibt eine Rei­he von Unter­su­chun­gen, die bele­gen, dass das Feh­len wert­schät­zen­den Um-gangs mit Mit­ar­bei­tern zur Ver­min­de­rung der Pro­duk­ti­vi­tät und Qua­li­tät sowie zur Erhö­hung der Kran­ken­ra­te und Fluk­tua­ti­on in einem Unter­neh­men führt. Die­se Erkennt­nis­se kann ich durch mei­ne per­sön­li­chen Erfah­run­gen bestä­ti­gen.

Ich selbst war 10 Jah­re lang in einem Bereich tätig, bei dem das “auto­ri­tä­re Füh­ren” von Außen­ste­hen­den als selbst­ver­ständ­lich vor­aus­ge­setzt wird: Bun­des­wehr. Doch zeigt das ledig­lich die eine Sei­te der Medail­le. Mei­ne per­sön­li­che Erfah­rung sowohl wäh­rend als auch seit die­ser Zeit hat mir gezeigt, dass in schwie­ri­gen Situa­tio­nen ein kla­res und kon­se­quen­tes Füh­ren durch im Vor­feld ent­ge­gen­ge­brach­te Wert­schät­zung und geleb­tes Ver­trau­en in sol­chen Momen­ten tat­säch­lich als begrün­det akzep­tiert wird. Das Feed­back mei­ner Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter von Beginn an bis heu­te mit mehr als 30 Jah­ren Füh­rungs­ver­ant­wor­tung hat mich immer wie­der moti­viert, die­sen Weg wei­ter­zu­ge­hen und mich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.

War­um ver­hal­ten sich den­noch selbst heu­te noch vie­le Füh­rungs­kräf­te in Unter­neh­men so, als müss­ten sie täg­lich den “Ernst­fall” meis­tern?

Viel­leicht gibt es zu die­ser Fra­ge eine Viel­zahl schein­bar ver­nünf­ti­ger Ant­wor­ten: Tat­säch­lich dau­er­haft “Ernst­fäl­le”, Anfor­de­run­gen des Mark­tes, Wett­be­werb, Über­for­de­rung durch Auf­ga­ben­men­ge, Über­for­de­rung durch feh­len­de Füh­rungs­kom­pe­tenz, bewuss­ter Wider­stand im Team, “unfä­hi­ge” Mit­ar­bei­ter und Ande­res. Es stellt sich daher die Fra­ge: Wenn Füh­rung in die­sen Fäl­len als so anstren­gend emp­fun­den wird und sich man­che Füh­rungs­kräf­te mög­li­cher­wei­se über­for­dert füh­len, war­um wol­len sie dann Füh­rungs­kräf­te sein? Wenn Sie selbst Füh­rungs­kraft sind: Füh­len Sie sich (manch­mal) über­for­dert? War­um wol­len Sie per­sön­lich Füh­rungs­kraft sein? Wo lie­gen Ihre Kom­pe­ten­zen? Wel­che Wer­te sind Ihnen wich­tig? Sind Sie zufrie­den und erfüllt?

Noch heu­te ist es so, dass vie­le Füh­rungs­kräf­te ledig­lich auf Grund ihrer Fach­ex­per­ti­se eine Füh­rungs­po­si­ti­on erlangt haben. Erst lang­sam setzt sich heu­te die Erkennt­nis durch, dass sich die bes­te Füh­rungs­kraft durch die Kom­pe­tenz der bes­ten Moti­va­ti­ons­fä­hig­keit aus­zeich­nen müs­se (= Sinn ver­mit­teln, Ver­ant­wor­tung über­tra­gen und über­neh­men, Ver­trau­en schen­ken u.A.). Lei­der wird die logi­sche Schluss­fol­ge­rung dar­aus nicht umge­setzt. Auf Grund mei­ner per­sön­li­chen Erfah­run­gen bin ich über­zeugt davon, dass die bes­ten Leis­tun­gen und nach­hal­ti­ge Ergeb­nis­se nur durch ein intrinsisch (eigen­lei­tend) moti­vier­tes Team ent­ste­hen kön­nen. Ein Vor­ge­setz­ter muss nicht zwangs­läu­fig der bes­te fach­li­che Exper­te sein, denn: Wozu haben Füh­rungs­kräf­te sonst ein kom­pe­ten­tes Team?

In der aktu­el­len Dis­kus­si­on wer­den Hier­ar­chie und Füh­rung oft­mals nicht nur in Fra­ge gestellt, son­dern sogar als hin­der­lich für ein wirt­schaft­lich erfolg­rei­ches Unter­neh­men gese­hen. Ich mei­ne, dass bei die­ser Dis­kus­si­on eine Ver­wech­se­lung zwi­schen der Insti­tu­ti­on und den han­deln­den Men­schen vor­liegt. Hier­ar­chie und Füh­rung sehe ich nicht per se als hin­der­lich und/ oder über­holt an; lei­der sind jedoch vie­le Füh­rungs­kräf­te ihrer Auf­ga­be nicht gewach­sen oder sind nicht gut vor­be­rei­tet wor­den auf das, was Füh­rung tat­säch­lich ist. Die Befür­wor­ter hier­ar­chie-/ füh­rungs­frei­er Unter­neh­men (also ohne fest­ge­leg­te Füh­rungs­ebe­nen) über­se­hen aus mei­ner Sicht die Erkennt­nis­se über grup­pen­dy­na­mi­sche Pro­zes­se und über das Ver­ständ­nis, dass Men­schen indi­vi­du­el­le Cha­rak­te­re besit­zen. Dar­über hin­aus arbei­ten in vie­len Unter­neh­men Men­schen aus bis zu vier sehr unter­schied­li­chen Genera­tio­nen zusam­men. Ich habe mich daher mit den Bedürf­nis­sen der unter­schied­li­chen “Genera­tio­nen” beschäf­tigt: Die Pau­schal­aus­sa­ge, dass Men­schen aller oder auch nur einer Genera­ti­on nur genau eine bestimm­te Lösung — in die­sem Kon­text: Genera­ti­on Y und hier­ar­chie­frei — wün­schen, trifft aus mei­ner eige­nen Füh­rungs­er­fah­rung her­aus nicht zu.

Ich habe vie­le unter­schied­li­che Men­schen ken­nen und schät­zen gelernt: Eini­ge von ihnen waren sehr krea­tiv, ande­re sehr team-för­dernd und moti­vie­rend, wie­der ande­re sehr ana­ly­tisch unter­wegs und noch ande­re waren gro­ße Orga­ni­sa­ti­ons­ta­len­te. Was ich damit sagen möch­te, ist, dass wir es mit Men­schen unter­schied­li­cher Stär­ken zu tun haben, die alle wert­ge­schätzt und posi­tiv genutzt wer­den soll­ten. Unter die­sen Men­schen habe ich sehr vie­le erlebt, die aus unter­schied­li­chen Grün­den eine füh­ren­de Rol­le selbst über­haupt nicht wahr­neh­men woll­ten. Mit einer hier­ar­chie­frei­en Orga­ni­sa­ti­on wären sie sehr unglück­lich gewe­sen, da sie — trotz mög­li­cher Erwei­te­rung ihres Gestal­tungs- und Ent­schei­dungs­rau­mes — über­ge­ord­ne­te Leit­li­ni­en und Ent­schei­dun­gen von Vor­ge­setz­ten mit des­sen Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me ein­for­der­ten. Ich bin wie Ande­re fest davon über­zeugt, dass Füh­rung vor Allem als Befä­hi­gung und Unter­stüt­zung (im Sin­ne eines Frei­räu­mens von Hin­der­nis­sen, For­derns und För­derns) gelebt wer­den muss — trotz­dem bleibt es bei einer “Füh­rungs­auf­ga­be”, wenn auch modern, wert­schät­zend und eben indi­vi­du­ell. Füh­rung ist daher kei­ne Auf­ga­be neben­bei, son­dern erfor­dert Zeit, Ver­trau­en, höchs­te Auf­merk­sam­keit sowie “Arbeit” an sich selbst und mit den geführ­ten Men­schen.

Ein Coach berich­te­te in einem Fach­ma­ga­zin, dass das Coa­ching von Füh­rungs­kräf­ten der obers­ten Füh­rungs­ebe­nen beson­ders schwie­rig sei: Die­se Men­schen ahnen, dass sie Unter-stüt­zung benö­ti­gen, kön­nen dies jedoch nicht “grei­fen” und tun sich ins­be­son­de­re schwer zu akzep­tie­ren, dass auch sie selbst es sind, die sich ver­än­dern müs­sen. Schließ­lich haben sie hohe Füh­rungs­po­si­tio­nen erreicht — was soll­ten sie dem­nach “falsch” gemacht haben? Und selbst dann, wenn sie bereit sind, sich zu ver­än­dern, bleibt das gefühl­te und/ oder rea­le Risi­ko, sich bei einem Ein­ge­ständ­nis von “Schwä­chen” mög­li­cher­wei­se in ihrer Kar­rie­re selbst zu scha­den. Erfreu­li­cher­wei­se gibt es heu­te mehr und mehr Bei­spie­le (z.B. Hel­mut Lind, Vor­stands­vor­sit­zen­der der Spar­da-Bank Mün­chen eG), dass Füh­rungs­kom­pe­tenz auf Basis der drei Säu­len Amts-/ Fach-/ Per­so­nal­au­to­ri­tät sowie Empa­thie und dem Ein­ge­ständ­nis, sel­ber “nur” Mensch mit Ängs­ten, Zwei­feln, Bedürf­nis­sen und Wün­schen zu sein, bei Mit­ar­bei­tern aller Hier­ar­chie­ebe­nen (fast immer) gut ankommt. Dazu sind sicher­lich Aus­dau­er und Unbe­irrt­heit erfor­der­lich, doch Ver­än­de­run­gen funk­tio­nie­ren in Unter­neh­men nur “top down” und nur durch das authen­ti­sche Vor­le­ben der Füh­rungs­spit­ze. Und nicht unin­ter­es­sant: Die­se Unter­neh­men arbei­ten wirt­schaft­lich erfolg­reich (vgl. auch hier die Spar­da-Bank Mün­chen eG)!

 

Ich freue mich über Ihr Feed­back, gern per­sön­lich,

herz­lichst

 

Ihr Chris­ti­an Nour­ney